Pourquoi je n’arrive pas à déléguer ? Les vrais blocages du dirigeant

Vous savez probablement déjà qu’il faut déléguer.

Vous savez même probablement comment le faire.

Choisir la bonne personne. Expliquer clairement ce que vous attendez. Définir le résultat souhaité. Donner suffisamment d’autonomie. Fixer quelques points de contrôle. Accepter que les choses soient faites différemment.

Sur le papier, rien de très compliqué.

Et pourtant…

Vous continuez à faire des choses que quelqu’un d’autre pourrait faire.

Vous déléguez certaines tâches… puis elles reviennent.

Un collaborateur vous pose une question.

Vous répondez.

Il hésite sur une décision.

Vous tranchez.

Il fait quelque chose différemment de vous.

Vous corrigez.

Et quand une erreur arrive, une petite voix finit par vous dire :

« Tu vois. J’avais raison. Si je veux que ce soit bien fait, il faut que je m’en occupe. »

C’est là que se situe, selon moi, l’un des grands malentendus autour de la délégation.

Le problème n’est pas toujours d’apprendre à déléguer.

Le problème est de comprendre ce qui vous empêche réellement de le faire.

Et surtout, pourquoi malgré votre volonté de sortir de l’opérationnel, vous finissez régulièrement par y retourner.

Pourquoi est-il si difficile de déléguer quand on est dirigeant ?

Quand je travaille avec des dirigeants de TPE et PME, j’entends régulièrement les mêmes phrases :

« Ça ira plus vite si je le fais moi-même. »

« Ils ne sont pas encore prêts. »

« J’ai déjà essayé, mais ça revient toujours vers moi. »

« Je ne peux pas me permettre une erreur sur ce dossier. »

« Ils manquent encore d’autonomie. »

Et parfois, tout cela est vrai.

Le problème n’est pas là.

Le problème est que ces constats peuvent progressivement créer un système dans lequel plus vous essayez de déléguer, plus vous vous persuadez que vous ne pouvez pas déléguer.

Pour comprendre pourquoi, il faut aller plus loin que les méthodes traditionnelles de délégation.

Il faut regarder ce qui se passe chez le collaborateur.

Mais aussi ce qui se passe chez le dirigeant.

1. « Ça va plus vite si je le fais moi-même »

Commençons par l’argument probablement le plus fréquent.

Et le plus difficile à contredire.

Parce que oui :

vous avez probablement raison.

Si vous maîtrisez une tâche depuis dix ans et que votre collaborateur la découvre, il est fort probable que vous soyez plus rapide que lui.

Vous avez besoin de vingt minutes.

Il lui en faudra peut-être une heure.

Et en plus, vous devrez lui expliquer.

Alors votre cerveau fait un calcul parfaitement rationnel à court terme :

20 minutes en le faisant moi-même contre 1 heure à expliquer, vérifier et corriger.

Le choix paraît évident.

Sauf que vous ne comparez pas réellement vingt minutes à une heure.

Vous comparez :

20 minutes aujourd’hui

à

20 minutes répétées encore et encore pendant les prochaines années.

C’est une différence fondamentale.

Chaque fois que vous faites vous-même une tâche délégable parce que « ça va plus vite », vous gagnez potentiellement du temps aujourd’hui.

Mais vous empêchez quelqu’un d’apprendre à vous en faire gagner demain.

Le dirigeant optimise sa journée. Il désoptimise parfois son entreprise.

Et c’est exactement comme cela qu’un patron peut se retrouver quelques années plus tard à la tête de 5, 10 ou 20 personnes…

tout en restant indispensable à une quantité impressionnante de petites choses.

2. « Ils ne le feront jamais aussi bien que moi »

C’est possible.

Et là encore, ce n’est pas forcément de l’ego.

Vous avez parfois quinze ou vingt ans d’expérience dans votre métier.

Vous avez rencontré des centaines de clients.

Vous avez fait des milliers de devis.

Vous connaissez les erreurs à éviter.

Vous voyez en quelques secondes ce qu’un collaborateur met vingt minutes à comprendre.

Pourquoi quelqu’un qui pratique depuis deux ans devrait-il faire aussi bien que vous ?

Le problème apparaît lorsque la question devient :

« Est-ce qu’il le fera aussi bien que moi ? »

alors que la vraie question devrait souvent être :

« Est-ce qu’il peut le faire suffisamment bien pour que je n’aie plus besoin de le faire ? »

Ce n’est pas la même chose.

Si vous exigez inconsciemment de vos collaborateurs votre propre niveau d’expertise avant de leur laisser de l’autonomie, vous risquez d’attendre très longtemps.

Et surtout, vous créez un paradoxe :

ils doivent devenir bons avant que vous leur laissiez faire… mais ils ont besoin de faire pour devenir bons.

Il faudra donc accepter une période pendant laquelle le travail sera peut-être plus lent, différent, voire légèrement moins bon que si vous l’aviez réalisé vous-même.

Ce n’est pas nécessairement un échec de la délégation.

C’est souvent le prix de l’apprentissage.

3. Le piège qui vous fait croire que vos salariés ne sont pas autonomes

C’est probablement le mécanisme le plus important à comprendre.

Imaginez.

Vous avez déjà quelques doutes sur la capacité d’un collaborateur à gérer seul un sujet.

Vous décidez malgré tout de lui déléguer.

Il commence.

Puis il rencontre une situation qu’il n’avait pas anticipée.

Il vient vous voir :

« Tu ferais quoi, toi ? »

Vous connaissez la réponse.

En trente secondes, vous pouvez lui éviter vingt minutes de réflexion.

Alors vous répondez.

Quelques jours plus tard, nouvelle situation.

Il revient.

Vous répondez encore.

Puis un jour, vous êtes pressé.

Vous dites :

« Laisse, je vais m’en occuper. »

Vous venez peut-être de gagner trente minutes.

Mais votre collaborateur vient également d’apprendre quelque chose :

quand je ne sais pas, le patron sait.

La fois suivante, il reviendra peut-être un peu plus tôt.

Et vous aurez encore davantage l’impression qu’il manque d’autonomie.

C’est ce que j’appelle la boucle de confirmation de la mauvaise délégation.

La boucle ressemble à cela :

1. Je pense que mon collaborateur manque d’autonomie.

↓

2. Je délègue, mais je reste très présent.

↓

3. Dès qu’il hésite, il revient vers moi.

↓

4. Je réponds, je corrige ou je reprends parce que c’est plus rapide.

↓

5. Il apprend progressivement à solliciter ma validation.

↓

6. Son autonomie progresse peu.

↓

7. Je constate qu’il a toujours besoin de moi.

↓

8. Je me dis : « Je savais bien qu’il n’était pas capable de gérer seul. »

Et la boucle recommence.

C’est redoutable parce que votre croyance initiale finit par produire les comportements qui semblent la confirmer.

Vous avez désormais une preuve :

« Dès que je lâche, ça revient. »

Mais la question devient alors inconfortable :

est-ce que ça revient parce que votre collaborateur n’est pas capable… ou parce que votre fonctionnement lui a appris à revenir ?

La réponse n’est évidemment pas toujours la deuxième.

Mais elle mérite d’être posée.

4. Déléguer, c’est accepter de perdre temporairement en efficacité

C’est probablement l’un des principes les moins agréables de la délégation.

Pour gagner du temps demain, il faut parfois accepter d’en perdre aujourd’hui.

Former prend du temps.

Expliquer prend du temps.

Laisser quelqu’un réfléchir alors que vous connaissez déjà la réponse prend du temps.

Faire un retour sur une erreur prend du temps.

Regarder quelqu’un utiliser un chemin différent du vôtre prend parfois énormément de patience.

Mais surtout :

ne pas intervenir demande un effort.

Imaginez que votre collaborateur vous demande :

« Qu’est-ce que je dois faire ? »

Votre réflexe naturel est de répondre.

Essayez plutôt :

« Toi, qu’est-ce que tu ferais ? »

Puis :

« Pourquoi ? »

Et éventuellement :

« Qu’est-ce qui pourrait mal se passer ? »

Vous n’avez pas simplement répondu à une question.

Vous avez obligé votre collaborateur à construire son propre raisonnement.

C’est plus long aujourd’hui.

Mais si vous le faites suffisamment souvent, quelque chose change.

La prochaine fois, il arrive peut-être avec :

« Voilà ce que je pense faire. Qu’est-ce que tu en penses ? »

Puis, progressivement :

« Voilà ce que j’ai décidé et pourquoi. »

Et un jour, il ne vient plus.

C’est précisément ce que vous cherchiez.

La délégation n’est donc pas uniquement le transfert d’une tâche. C’est le transfert progressif de la capacité à décider.

5. Mais il existe une raison plus profonde pour laquelle vous avez du mal à déléguer

Jusqu’ici, nous pourrions encore penser que le problème est essentiellement méthodologique.

Il ne l’est pas toujours.

Parce qu’il y a quelque chose dont on parle beaucoup moins lorsqu’on explique aux dirigeants qu’ils doivent déléguer :

faire ce que vous savez très bien faire est extrêmement gratifiant.

Et c’est particulièrement vrai pour les dirigeants qui ont créé leur entreprise à partir de leur expertise métier.

Vous avez peut-être été commercial.

Artisan.

Ingénieur.

Avocat.

Paysagiste.

Consultant.

Technicien.

Architecte.

Expert-comptable.

Développeur.

Vous avez construit une partie de votre réussite grâce à cette compétence.

Et lorsque vous retournez dans votre métier, quelque chose de très agréable se produit :

vous savez quoi faire.

Vous maîtrisez.

Vous êtes rapide.

Vous connaissez les réponses.

Vous obtenez des résultats.

Et souvent…

vous êtes meilleur que les autres.

Pourquoi votre cerveau voudrait-il naturellement abandonner un endroit dans lequel il se sent aussi compétent ?

6. Votre expertise est devenue une partie de votre légitimité

Il y a également quelque chose de plus subtil.

Pendant longtemps, votre légitimité de dirigeant a peut-être reposé sur votre expertise.

Quand l'équipe bloque, vous trouvez la solution.

Quand un client important est mécontent, vous intervenez.

Quand un dossier devient complexe, on vous appelle.

Et vous résolvez le problème.

À chaque fois, vous recevez une petite confirmation :

Je suis utile.

Je sais faire.

J'apporte de la valeur.

Ma place ici est légitime.

Le problème, c’est qu’en grandissant, votre entreprise n’a progressivement plus besoin du même dirigeant.

Votre légitimité ne peut plus seulement venir de :

« Je suis celui qui sait faire mieux que les autres. »

Elle doit progressivement devenir :

« Je suis celui qui crée les conditions pour que les autres puissent réussir sans moi. »

Et ce changement est beaucoup plus profond qu’une technique de délégation.

C’est un changement de rôle.

Parfois même, un changement d’identité professionnelle.

7. Le vrai travail du dirigeant est souvent beaucoup moins confortable

Il y a une autre raison pour laquelle l’opérationnel nous attire autant.

Comparez deux journées.

Première journée

Vous faites trois devis.

Vous résolvez un problème client.

Vous aidez deux collaborateurs.

Vous débloquez un chantier.

Vous répondez à quinze mails.

À 18 heures, vous avez le sentiment d’avoir travaillé.

Vous avez des preuves.

Des choses ont disparu de votre liste.

Des problèmes sont réglés.

Deuxième journée

Vous passez deux heures à réfléchir à votre organisation.

Vous travaillez sur les responsabilités de vos managers.

Vous vous demandez quelle direction donner à l’entreprise dans les trois prochaines années.

Vous préparez une décision importante sans disposer de toutes les informations.

Vous avez une conversation difficile avec un collaborateur.

Vous réfléchissez au modèle économique de demain.

À 18 heures, vous pouvez avoir une impression étrange :

« Mais qu’est-ce que j’ai vraiment fait aujourd’hui ? »

Pourtant, cette deuxième journée contient probablement davantage de travail de dirigeant que la première.

C’est là tout le paradoxe.

Plus vous progressez comme dirigeant, plus vous devez abandonner des tâches dans lesquelles vous êtes compétent pour travailler sur des sujets que vous maîtrisez moins.

La stratégie.

Le management.

L’organisation.

La finance.

Le recrutement.

La vision.

La culture.

Les décisions à long terme.

Et sur ces sujets, il n’existe pas toujours de bonne réponse.

Vous pouvez travailler trois heures sur une décision sans savoir avec certitude si elle est bonne.

Vous pouvez recruter quelqu’un sans savoir s’il sera encore là dans trois ans.

Vous pouvez définir une stratégie sans garantie qu’elle fonctionnera.

Vous pouvez déléguer une responsabilité sans être certain que la personne réussira.

Diriger implique une part d’incertitude que l’opérationnel permet souvent d’éviter.

8. Et si votre problème de délégation était en réalité un problème de changement de métier ?

C’est peut-être la question centrale.

Lorsque votre entreprise était petite, votre métier consistait essentiellement à faire.

Puis vous avez recruté.

Et votre rôle aurait dû progressivement évoluer.

Faire.

Puis faire faire.

Puis apprendre aux autres à faire.

Puis organiser.

Décider.

Arbitrer.

Donner une direction.

Construire une entreprise capable de fonctionner sans votre intervention permanente.

Seulement, personne ne vous a forcément appris ce nouveau métier.

Vous êtes passé d'un environnement où vous étiez expert…

à un environnement où vous redevenez débutant.

Et votre cerveau dispose d’une porte de sortie extrêmement confortable :

retourner faire ce que vous savez déjà faire.

C’est pour cela qu’un dirigeant peut passer deux heures dans l’opérationnel tout en répétant qu’il n’a « pas le temps » de travailler sur sa stratégie.

Ce n’est pas toujours uniquement un problème d’agenda.

L’opérationnel est connu. Le rôle de dirigeant l’est beaucoup moins.

Et tant que ce mécanisme n’est pas compris, vous pouvez apprendre toutes les techniques de délégation que vous voulez.

Au premier problème sérieux, vous risquez de reprendre la main.

9. Alors, comment réussir à mieux déléguer ?

Les outils restent importants.

Une bonne délégation nécessite notamment de :

• définir clairement le résultat attendu ;
• préciser ce qui peut être décidé sans vous ;
• déterminer les limites et les points de contrôle ;
• adapter le niveau d’autonomie à la compétence de la personne ;
• accepter qu’une autre méthode puisse produire un résultat satisfaisant ;
• accompagner les premières erreurs plutôt que reprendre immédiatement ;
• faire progressivement évoluer les collaborateurs de l’exécution vers la décision.

Mais avant tout cela, posez-vous quelques questions.

Qu’est-ce que je continue à faire alors que quelqu’un d’autre pourrait le faire ?

Pourquoi est-ce que je le garde réellement ?

Parce que c’est stratégique ?

Ou parce que je suis meilleur ?

Parce que le risque est réellement trop important ?

Ou parce que je supporte mal que ce soit fait différemment ?

Parce que mon collaborateur n’est réellement pas capable ?

Ou parce que je ne lui ai jamais laissé suffisamment d’espace pour le devenir ?

Et surtout :

qu’est-ce que je devrais faire à la place si je déléguais réellement cette tâche ?

Cette dernière question est essentielle.

Parce que déléguer sans savoir quoi faire du temps récupéré conduit très facilement à reprendre de l’opérationnel.

L’objectif n’est pas de vider votre agenda.

L’objectif est de remplacer progressivement le travail que vous ne devriez plus faire par le travail que vous êtes le seul à pouvoir faire en tant que dirigeant.

10. Vous n’avez peut-être pas besoin d’apprendre à déléguer

Vous avez peut-être déjà compris les principes.

Votre problème est ailleurs.

Vous devez comprendre pourquoi vous continuez à reprendre.

Pourquoi vous avez besoin de contrôler certaines choses.

Pourquoi une erreur vous pousse immédiatement à intervenir.

Pourquoi vous attendez parfois de quelqu’un qu’il fasse aussi bien que vous avant de lui faire confiance.

Pourquoi être celui qui résout les problèmes continue à vous apporter autant de satisfaction.

Et peut-être même pourquoi abandonner votre ancien métier est plus difficile que vous ne l’imaginiez.

Car derrière la délégation se cache une transition beaucoup plus importante :

passer de celui qui fait à celui qui construit une entreprise capable de faire sans lui.

C’est moins confortable.

Les résultats sont moins immédiats.

Votre valeur est parfois moins visible.

Et vous ne savez pas toujours si vous prenez la bonne décision.

Mais c’est précisément là que commence votre véritable métier de dirigeant.

Alors la prochaine fois que vous vous surprendrez à penser :

« Laisse, ça ira plus vite si je le fais moi-même. »

Ne vous demandez pas seulement :

« Comment pourrais-je déléguer cette tâche ? »

Demandez-vous plutôt :

« Qu’est-ce qui fait que j’ai encore besoin de la faire moi-même ? »

La réponse vous apprendra probablement beaucoup plus sur votre problème de délégation que n’importe quelle nouvelle méthode.

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Pour aller plus loin Si ce sujet te parle :

👉 Pourquoi votre entreprise dépend encore de vous 👉 Sortir de l’opérationnel et structurer son entreprise 👉 Organisation d’entreprise PME : structurer une entreprise autonome

Je suis Julian Perrier, fondateur de leadup-coaching, coach de dirigeants de TPE/PME